Kā biznesa īpašnieki vai menedžeri, jūs, iespējams, esat dzirdējuši kā menedžmenta eksperti attiecas pret darbinieku servisa standartu nozīmību. Ideja ir tāda, ka menedžeriem nepieciešams dot cilvēkiem, kas kontaktējas ar klientiem, izpildes uzdevumus vai apkalpošanas standartus, pēc kuriem viņus var novērtēt un atalgot. Teorētiski skan labi. Diemžēl to gadu laikā, kamēr es strādāju par biznesa konsultantu, un arī pats būdams klients, es sapratu, ka daži apkalpošanas standarti ir ne tikai neefektīvi, bet patiesībā tie ir pat neproduktīvi. Es brīnos, ja tie darbojas jūsu organizācijā.
Lielākā daļa menedžeru izdzirdot terminu “servisa standarti” domā par preču piegādi un apgrozījuma laiku. Citiem vārdiem sakot, uz telefona zvaniem tiks atbildēts divdesmit četru stundu laikā, klienti negaidīs rindās vairāk par piecām minūtēm utt. Šāda veida standarti pieņem, ka ātrāk ir labāk, kas ne vienmēr ir galvenais. Apsveriet šādu scenāriju…
Kad mana sieva Lidija un es nolēmām nopirkt jaunu māju, ātri sapratām, ka manus četrdesmit gadu ilgos draugus vairs nevar piekukuļot, lai viņi pavadītu savu nedēļas nogali, palīdzot mums pārvākties. Šajā dzīves posmā viņi zināja, ka mēs varam arī atļauties nolīgt pārvadātājus, un mēs zinājām, ka viņi var paši atļauties savu picu un alu. Un tātad, kad mēs plānojām savu pārvākšanos, es norunāju tikšanos ar divu pārvadātājkompāniju pārstāvjiem, kas izstrādā tāmes.
Izskatījās, ka pārstāvis no pirmās kompānijas vēlas pavadīt laiku ar mums. Viņš bija ieinteresēts klausīties par mūsu nākamo māju un par īpašajām prasībām par dažu mēbeļu pārnešanu. Viņš mūs iepazīstināja ar saviem prezentācijas materiāliem un piedāvāja veidus kā veiksmīgāk pārvākties. Mans iespaids bija, ka viņš patiesi vēlas palīdzēt.
Pārstāvis no otras kompānijas izskatījās ļoti steidzīgs. Viņš izdrāzās cauri mājai, pārbaudot priekšmetus un asā tonī atbildot uz maniem jautājumiem. Pēc visa es jutos tā, it kā būtu iztraucējis viņu nozīmīgā dienā.
Abi pārstāvji bija pavadījuši vairāk kā divdesmit gadus savā nozarē. Piedāvātie pakalpojumi vairāk vai mazāk bija vienādi. Kad nonācām līdz izmaksām, otrais pārstāvis, kas bija tik steidzīgs, piedāvāja pat zemāku cenu. Turpretīm, pirmajam pārstāvim bija darbs, jo viņš tam veltīja savu laiku. Citiem vārdiem sakot, viņam bija labāki rezultāti darot to ilgāk.
Paturiet prātā, ka pārvešanas kompānijas pakalpojumi nav kaut kas tāds, ko lielākā daļa cilvēku baudītu. Lielākajai daļai no mums pat tad, ja mēs dievinam jauno mājokli, domas par pārvākšanos kā tādu, rada zobu sāpes. Tas ir tik nepatīkams darbs, ka mēs to gribam paveikt pēc iespējas ātrāk un nesāpīgāk. Ironiski, ka nonākot līdz laikam, ko klients un kompānijas pārstāvis pavada kopā, procesa paātrināšanu nebūtu nepieciešams uzskatīt par labāka servisa nodrošināšanu. Kad klienti šaubās par to, ko pērk, viņi vēlas, lai pakalpojumu pārstāvis tiem veltītu laiku. Tā darot, pārstāvis izrāda, ka klienti saņem to, ko viņi patiesībā vēlas- sapratni.
Kā menedžeri padara lietas vēl sliktākas
Dīvaini, bet patiess ir fakts, ka lielākajā daļā gadījumu paši kompāniju pārstāvji nevēlas steigties. Drīzāk pie vainas ir kompānijas darba izpildes vērtēšanas sistēma, kas veicina un atlīdzina šo steigu. Šāda situācija bija izveidojusies kāda klienta uzņēmumā.
Šajā kompānijā visi servisa standarti attiecās uz piegādes laikiem. Citiem vārdiem sakot, kompānijas politika noteica, ka pārstāvim jāatbild uz klienta izsaukumiem x stundu laikā, pakalpojumu jāizpilda y dienu laikā. Šādi standarti tika lepni izlikti publiskai apskatei. Rezultātā bija juceklis.
Darbinieki steidzās nodibināt tik daudz kontaktu ar klientiem, cik vien bija iespējams pagūt. Kad es intervēju klientus un pārskatīju sūdzību vēstules, noskaidrojās, ka klienti uzskatīja kolektīvu par augstprātīgiem un nejutīgiem. Tie klienti, kas nevarēja atrast citu sūdzību iemeslu, atklāja, ka daudzi darbinieki nevar sasniegt pašas kompānijas piedāvātos ātruma standartus. Darbiniekiem tas apnika, viņi kļuva dezorganizēti un produktivitāte kritās. Tas bija pavisam pretējs efekts nekā kompānija gaidīja, kad tā uzstādīja šos standartus. Šajā gadījumā paruna, ka ātrums nogalina, ir patiesa. Visā ir jāņem vērā fakts, ka piegādes laiks ir diskutējams jautājums.
Labās ziņas
Apkalpošanas standartus var un tos arī ir jāņem vērā, pieņemot lēmumus par padotajiem, bet tikai tad ja šie standarti ietver arī citas iespējas, kas palīdz veidot klienta uzticību. Es to attiecinu uz kvalitāti, laipnību, drošību, jauninājumiem un tml. Protams, katrs no šiem faktoriem ir svarīgs, bet reāli tas notiek, kad jūs nosakāt prioritātes šiem standartiem tā, ka darbinieki var pieņemt atbilstošākus lēmumus bez aprunāšanās ar savu menedžeri. Labās ziņas ir tādas, ka noteikt prioritāti saviem apkalpošanas standartiem ir salīdzinoši viegli, bet tā jau ir cita tēma. Pagaidām, es iedrošinu jūs kā menedžeru pārskatīt, vai jūsu servisa standarti – formāli vai izdomāti- ir primāri koncentrēti uz ātrumu. Ja tā ir, aizmirstiet teoriju un pajautājiet sev, kāda tam ir reāla ietekme uz jūsu darbiniekiem un jūsu klientiem.
Šis raksts balstās uz kritiski novērtētu grāmatu „Kā kļūt par servisa ikonu 90 minūtes mēnesī”, ko sarakstījis biznesa stratēģists un internacionālais orators Džefs Movats. Lai iegūtu šīs grāmatas izdevumu vai lai nolīgtu Džefu savai komandai, apskatiet www.jeffmowatt.com
Autors: Džefs Movats „Kā kļūt par servisa ikonu 90 minūtes
Foto: romaric dautun/ http://www.freeimages.com/photographer/romric7-39390
Pārpublicēts no iepriekšējās alberts.lv versijas